Anne Grabs // Social Media & Bildung

In der Juni-Ausgabe der Brandeins hat Thomas Ramge einen Beitrag mit dem Titel “Das Ich und die Organisation” geschrieben. Darin unterscheidet er vier Mitarbeiter-Rollen, die in Konzernen vertreten sind. Gleichzeitig habe ich innerhalb meines Studiums bereits verschiedene Motivationstheorien kennengelernt. Mein Ziel ist es diese Theorien mit Ramges’ Beitrag in Zusammenhang zu setzen. Es ist ein langer Artikel, bitte Zeit nehmen.

Um sich der Typenbildung von Mitarbeiter zu nähern, teilt Ramge zunächst in folgende vier Kategorien ein. Ausgehend davon, dass es in einem Unternehmen Höchstleister und Mindestleister sowie hoch Identifizierte (identifizieren sich mit Unternehmen, dessen Philosophie usw.) und nicht Identifizierte MA gibt, lassen sich folgende Kategorien bilden.

1. hoch identifizierte Höchstleister
2. nicht identifizierte Höchstleister
3. hoch identifizierte Mindestleister
4. nicht identifizierte Mindestleister

Den hoch identifizierten Mitarbeiter bezeichnet Ramge nun den “Wir-in-der-Firma” Typen. Er identifiziert sich sehr stark mit dem Unternehmen und hält es für genau die richtige Firma für ihn. Der Typus ist häufig in High-Konzernen anzutreffen und für diese ist er ein Idealfall, denn er trägt das “wir” auch nach außen. Die Anerkennung über den Arbeitgeber ist ihm sehr wichtig, er arbeitet ja nicht irgendwo. Und deshalb geht es ihm auch schlecht, wenn seine Firma leidet. Motivationstechnisch ist er gut gestellt, denn er hat immer eine machtvolle Position in der Firma (–> Geltungsstreben) und gleichzeitig Arbeit die ihm Freude bereitet.
Dennoch hat der Idealfall auch seine Schwächen, zum einen die der Überidentifikationen und möglicher Enttäuschung, zum anderen kann er schnell auch das Feld räumen, wenn ihm eine andere Organisation signalisiert “hier kommst du schneller ans Ziel”.

Den nicht identifizierten Höchstleister bezeichnet Thomas Ramge als “Der Söldner”. Söldner sind typische Vertriebler, denen es egal ist für wen sie arbeiten, hauptsache die Anreize stimmen. Die Qualität seiner Arbeit (er ist Höchstleister) ist genauso gut wie die des stark Identifizierten, nur das er aus einer anderen Motivation heraus handelt (–> extrinische Motivation; Status, Dienstwagen, BusinessClass). Insgesamt möchte er sich nicht von der Organisation abhängig machen, zumindest nicht emotional. Er ist stark leistungsmotiviert, denn wenn die Leistung stimmt, stimmt auch das Geld.

Kommen wir nun zu den Minderleistern. Wie stellen wir uns nun einen identifizierten Mindestleister vor? Es ist “der Verbitterte”, der nie die nötige Anerkennung, die versprochenen Positionen von seiner Firma, seinem Chef erhalten hat. Meist haben sie als “Wir-in-der-Firma” Leister begonnen und mit viel Engagement und Einsatz das Unternehmen vorangebracht. Bis sich irgendwann zeigte, dass er dafür keine Anerkennung, kein positives Feedback bekommen würde oder nur so lange, wie es der Firma gut geht. Stark identifizierte Mindestleister suchen eine “Familie” im Unternehmen und man sagt, dass sie über ein geringeres Selbstbewusstsein verfügen als beispielsweise die Hochleister. Verbitterte betreiben den Flurfunk im Büro sehr intensiv und neigen im Extremfall auch dazu Kundendaten der Firma weiterzugeben o.ä.

Die nicht identifizierten Mindestleister könnte man auch als “Faulenzer” oder “Unfähige” beschreiben, wobei zunächst zu unterschreiden ist, ob jemand einfach faul ist oder schlicht und einfach nicht kann (unfähig ist). Faulenzer ähneln den Verbitterten, allerdings hegen sie keine Pläne gegen das Unternehmen, sondern wollen einfach nur durchkommen. Identifikation mit sich selbst und genügend Selbstwert erhalten sie durch ihre Hobbies, wie Biken, Trekking, Tennis, Wandern. Der Typ Faulenzer ist in jedem Unternehmen und auf allen Stufen anzutreffen.
Dann gibt es noch die Unfähigen, die aufgrund eines übersteigerten Selbstbewusstsein mehr reden als sie wirklich können. Sie überschätzen sich selbst und sind sehr enttäuscht, wenn jemand anderes sie für ihre Unfähigkeit kritisiert.
Quelle: Brandeins, 11. Jahrgang, Heft 06 Juni 2009, S.84 – 89

Nun zur Motivation

Man kann grundlegend zwischen Machtmotivation, Leistungsmotivation und Anschlussmotivation unterscheiden. Es gibt Menschen, die arbeiten, um eine Position zu erlangen (Macht). Es gibt Menschen die gerne viel leisten, die Wissen aufbauen wollen (Leistung) und es gibt Menschen die vor allem den Austausch zu anderen Menschen suchen (Anschluss). Diese Motivationstypen können auf gemischt auftreten, beispielsweise Macht- und Anschlussmotivation (Macht bei vielen Menschen, Beeinflussung, Sicherheit), allerdings nicht alle drei zusammen. Weiterhin können folgende Bedürfnisse und Bestrebungen auf den Menschen motivierend einwirken:
Geltungsstreben: hohes Ansehen in Öffentlichkeit; Blockade wenn zu wenig Anerkennung im Privaten

Machtstreben (nach McClelland): beeindrucken, hat zwei Ausprägungen (kann sich Aggression ausdrücken oder in Altruismus, d.h. andere Menschen von einem abhängig machen, helfende Berufe), sich-stark-fühlen-Wollen, Umwelt/ Mitmenschen beeinflussen

Bedürfnis nach sozialer Zugehörigkeit: „In-Sein“, Angst vor Verlust wichtiger Bezugspersonen, Sehnsucht nach möglichst engen, intensiven sozialen Kontakten, nach Liebe

Bedürfnis nach Stressreduktion: seelischer und körperlicher Stress, Aktivierungsforschung: Überforderung (über längere Zeit hinweg zu schwierige oder zu viele Aufgaben) oder Unterforderung (Reizmangel, Langeweile, Abnormalität, sensory deprivation);

Bedürfnis nach Angstvermeidung: bedrohliche Situationen besonders intensiv wahrnehmen; nach Freud „Realangst“ und „neurotische Angst

Bedürfnis nach Autonomie: Selbststeuerung, Verursachung „von innen“, in sich selbst verankert sein, keinem Menschen oder Umweltgegebenheiten ausgeliefert sein,

Bedürfnis nach Effektivität: Handelnder Mensch – Kompetenzmotivation (Was kann ich?) „Selbstwirksamkeit“ nach Bandura, gestecktes Ziel aus eigener Kraft erreichen

Bedürfnis nach Handlungskontrolle: Wille, etwas Erreichen wollen und gleichzeitig Angst zu versagen, der Wille (Eigenverantwortung) ist nicht gleich Motivation (Verursachung)

Leistungsmotivation (LM): Erfolgsmotivation, also etwas besser machen oder Misserfolgsmotivation, also man fürchtet den Misserfolg bzw. glaubt dass dieser eintritt; in der Realität vermischen sich diese Faktoren; LM steht in Beziehung zu Leistungswerten, kognitiven und affektiven Persönlichkeitsmerkmalen

Sachbezogene Interessen (inhaltsspezifische Motivation): Interesse an einer Sache wegen „Wissensvorsprung“ (um anzukommen bei anderen) oder Faszination am Thema (Bedürfnis nach optimaler Aktivierung);
Konzept „inhaltsspezifische Motivation“ nach Nenniger, Hochleistungsmotivierte können Schwankungen im Interesse während des Problemlöseprozesses haben (Ermüdungserscheinungen, konkurrierende Leistungsanreize)

Bedürfnis nach Belohnung bzw. Strafvermeidung: positive, negative Verstärkung; Achtung bei materieller Verstärkung (extrinsisch) nur kurzfristige Motivation

Bedürfnis, sich mit dem Gemeinwohl zu identifizieren: als Einzelperson in Gemeinschaft eingebunden, angewiesen. Mensch als „Herdentier“: 1. soziale Verhaltensweisen, 2. egozentrische Strebungen

Bedürfnis nach Schutz und Hilfe: Bedürfnis eigene Existenz durch soziale Hilfe abzusichern & zu bereichern

Bedürfnis, sich in andere einzufühlen und ihnen zu helfen (Altruismus): die Hilfeleistung ist wahrscheinlicher, wenn wir selbst schon einmal in der Situation waren oder wenn jemand „nichts dafür kann“ oder wenn wir davon profitieren

Erkenntnisstreben: alle Menschen Philosophen, brauchen Erkenntnis oder ein eigenes Verständnis davon „was die Welt im Innersten zusammenhält“, Goethe/Faust. Geistige Leistung „an sich“ stimuliert, ist lustvoll, nicht wegen sozialer Anerkennung

Bedürfnis nach Vergleichen von Eigenem bzw. Bekanntem und Fremdem bzw. Unbekanntem: Entwicklung des eigenem Selbst durch Vergleich mit anderen,

Bedürfnis nach Gerechtigkeit: Glaube an eine gerechte Welt; Bedürfnis nach kognitiver Ordnung und Orientierung, nach sozialer Anerkennung (Selbstwertgefühl), Anwendung des kategorischen Imperativs nach Kant

Bedürfnis nach Anreizen, die in den Handlungszielen enthalten oder damit verknüpft sind (zielbezogene oder extrinsische Motivation): „um zu“, Anreize die „von außen“ kommen, Geld verdienen, sich viel leisten können

Bedürfnis nach Anreizen, die in der Tätigkeit selbst begründet liegen („Flow“-Erlebnis, intrinsische Motivation): keine Belohnung, sonst geht intrinsische Motivation verloren (meistens)

Bedürfnis nach optimaler Reizvariation und Aktivierung („Neugier“): mittlere Aktivierung nach Yerkes und Dodson, Überaktivierung führt zu Verkrampfung, „Reizhungrige“ („sensation seekers“) brauchen viele, starke Reize und viel Abwechslung, was bei anderen Menschen wiederum Abwehr auslösen würde.

Selbstverwirklichungsstreben (Bedürfnis nach Sicherung und Erweiterung der eigenen Existenzmöglichkeiten): Entfaltung, optimale Umwelt, klar Werden über Möglichkeiten und Unmöglichkeiten, Selbstwahrnehmung

All diese Faktoren beeinflussen uns bei der täglichen Arbeit und je nachdem wie wir dispositioniert sind, werd wir leistungs- oder macht- oder anschlussmotiviert sein. Außerdem kommt es ebenso darauf an, welchen Schwerpunkt wir generell der Arbeit bemessen oder ob die Arbeit nur ein “Brotjob” ist. Das alles trägt natürlich zur Identifikation im Unternehmen bei. Mit einem Unternehmen, welches es mir am ehesten ermöglicht, meine Bedürfnisse und Bestrebungen umzusetzen, werde ich mich stärker identifizieren als mit einem, welches mir diese Möglichkeiten nicht bietet. Das hat am Ende nicht viel mit der Firmenphilosophie zu tun, da die meist nur in eine Richtung abzielt und für den Unternehmenserfolg steht, nicht für die einzelnen, individuellen Ziele der Mitarbeiter. Ich glaube, es wäre aber viel wichtiger für einen Unternehmer herauszufinden, welche Ziele jede/r verfolgt, was den Mitarbeiter antreibt, ihn tagtäglich motiviert (oder motivieren würde) und je nachdem die Rahmenbedingungen individuell festlegt. Derzeit ist Arbeit so definiert, dass sich der Arbeitnehmner den Bedingungen des Arbeitgebers anpassen muss. Auch wenn der Job an sich interessant wäre, die Konditionen stimmen usw., wird oft ein System “mitverkauft” das vielleicht auf den neuen Mitarbeiter nicht passt. Beispielsweise ein wöchentlich festgelegter Tag an dem ALLE Mitarbeiter sich in einer Bar treffen. Der neue Mitarbeiter ist jedoch wenig anschlussmotiviert, vielleicht auch eher zurückhaltender und fühlt sich dadurch unwohl. So hat jeder Mensch andere Bedürfnisse, andere Bio-Rhythmen, andere Sicherungsbedürfnisse, intrinsische und extrinsische Anreize usw. Es gibt verschiedene Methoden diese herauszufinden, nur macht es keiner. Was alle machen, ist Leistung verlangen, durch Zeiterfassung gemessen. Wie man jedoch richtig die Motivation und Kreativität steigert, fragt sich kaum einer (Denkanstoß für alle Unternehmer).

Endlich ist es da: DNAdigital – das Buch.

DNAdigital
WENN ANZUGTRÄGER AUF
KAPUZENPULLIS TREFFEN
Die Kunst, aufeinander zuzugehen.

Ich bin drauf und dran es direkt zu inhalieren, möchte zunächst jedoch meinen ersten Eindruck schildern und Empfehlungen aussprechen.
Zum einen wird der Begriff “Digital Natives”, welcher bisweilen meiner Meinung nach immer noch “belächelt” oder auch abgelehnt wird, von Urs Gasser erklärt. Extrem gelungen erachte ich das Twitterinterview zwischen Digital Native Hendric Heuermann und CEO Sören Stamer, denn es vereint zum einen die Idee der Vernetzung via Twitter (oder anderen Micro-Blogging Diensten) sondern bringt – ähnlich einem Verbalprotokoll – die unterschiedlichen Meinungen zum Ausdruck.
Als großer Fan von Peter Krueses Wissenschaft und Denkweise, freue ich mich dass das Interview vom Januar, welches ich mir schon oft auf DNAdigital.de angesehen habe. Jetzt kann ich endlich im Text markieren und muss nicht mehr mitschreiben : )
Das Manifesto von Robert Dürhager vom Philosophieblog und Timo Heuer ganz am Anfang lege ich auch jedem zu Herzen, der über die Denkweise der Digital Natives wissen möchte. Mit einem sehr gelungenen Titel “Ich habe heute Dienst – Du findest mich auf dem Sofa” beschreiben Achim Bode und Maxi Kirchner die Zukunft der Arbeitswelt von morgen. Dies ist ein sehr wichtiges Thema für mich, da ich überzeugt bin, da besonders in der IT- und Medienbranche große Veränderungen in den nächsten Jahren anstehen.
Und zu guter letzt noch das Interview mit Brad Anderson, CEO von Best Buy, mit dem Titel “A Company is a dream factory” gemeinsam mit Herausgeberin Ulrike Reinhard und Sören Stamer.

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Kaufen kann man das schöne Stück direkt beim Whois Verlag und empfehlen kann ich es allen die mehr über das Spannungsverhältnis Digital Natives und Unternehmen erfahren möchten.  Das schöne an dem Buch ist, dass wirklich sehr viele unterschiedliche Meinungen und Personen aus verschiedenen Bereichen zu Wort kommen. Die Kosten für das Buch wurde außerdem von den Herausgebern Ulrike Reinhard und Willms Buhse selbst getragen, der Erlös ist für weitere DNAdigital Projekte (Interviews, Forschung usw.) vorgesehen.

Wir Digital Natives, die net-generation, werden sehr kontrovers diskutiert. Während uns der Internetkritiker Nicholas Carr „Blödheit“ bescheinigt, weil wir statt Bücher Podcasts hören und dadurch anders rezipieren, sind wir für den US-Bildungsexperten Marc Prensky die „Eingeborenen des Netzes“, die offen sind für Veränderung und wissbegierig. Digital Natives polarisieren. Warum? Wenn man sich die kritischen Meinungen durchliest, wird klar, dass das “Unbekannte” an den Digital Natives für den einen bedrohlich, für den anderen spannend ist. Kritik ist dennoch gut, denn sie schafft Klarheit für das, was wir auf Unternehmens- und Bildungsebene wirklich erreichen wollen: offene Strukturen, Experimentierbarkeit, Kreativität beim Umgang mit Problemen, die Bereitschaft Fehler als Chance zu sehen und Autonomie statt Kontrolle. Ist das überhaupt möglich in einem Unternehmen, das vor allem Leistung erbringen muss? Ja ist es und nebenbei muss ein Unternehmen auch einen Großteil neues Wissen generieren.

Dafür eignet sich niemand besser als ein vernetzter und motivierter Mitarbeiter, der auch noch nach Arbeitsschluss Wissen aufnimmt und austauscht. Wenn früher die Einstiegsmotivation für einen Mitarbeiter das Gehalt war, ist es heute für einen Digital Native unter anderem der Innovationsgrad der Firma und die persönlichen Wachstums-chancen.Wir sind aktiv, online vernetzt und trennen dabei nicht zwischen Arbeit und Privatem. Und außerdem vertrauen wir auf unser eigenes Können, sind dadurch ungebundener. Das Thema Sicherheit spielt eine besondere Rolle. Sicherheit entsteht heute nicht mehr durch eine angemessene Vergütung, sondern es geht um Werte wie Selbstverwirklichung, Autonomiestreben, die eigene Lernmotivation, Lebensqualität und die Möglichkeit diese Werte im Unternehmen leben zu können. Wir möchten unseren Lebensstil jedoch niemanden aufdrängen. Wir sehen es als eine Chance Wissen zu teilen, uns persönlich weiterzuentwickeln und wollen mit unserem Verhalten etwas bewirken. Durch unsere Aktivität im Netz kollaborieren wir und können unsere Ziele besser umsetzen. Es geht darum das veränderte Wertesystem der Digital Natives in die Unternehmen zu integrieren und unsere eigene Motivation zu sichern.

Vernetzt euch – und jeder lernt von jedem!

Mit dem DNAdigital am 3. November 2008 in Berlin haben wir den ersten Versuch gewagt, Digital Natives und Top-Entscheider mit einander kommunizieren zu lassen und die Vor- und Nachteile einer neuen Unternehmenskultur zu diskutieren.  Durch die Offenheit des Open Space sind dabei spannende Themen wie „das Spannungsverhältnis Unternehmen – Digital Natives“ oder „CEO 2.0“ entstanden, die in diesem Buch nachzulesen sind. Der eigentliche Konflikt aber, dass der Mitarbeiter nach Autonomie strebt, der Top-Entscheider jedoch nach Kontrolle, ist nicht sonderlich neu. Bereits in den 60/70er Jahren hat sich ein Wandel von Pflicht- und Akzeptanzwerten zu Selbstentfaltungs-werten vollzogen. Die Werte der Digital Natives entwickeln sich ebenfalls auf dieser Ebene. Digital Natives picken sich aber nicht nur die Rosinen heraus und ruhen sich dann auf ihren Lorbeeren aus. Wir sind uns sehr bewusst, dass wir eine Leistung für das Unternehmen erbringen müssen – und auch möchten. Durch die Vernetzung und das Vertrauen in das eigene Können und Wirken funktionieren gewisse hierarchische Mechanismen nicht mehr. Digital Natives haben es leichter ihre angestrebte Position zu erreichen. Ihr ganzes Tun ist darauf ausgerichtet. Der Zielkonflikt der Digital Natives und der Top-Entscheiden kann gelöst werden, indem der Digital Native mehr Handlungsfreiräume und Entscheidungskompetenzen erhält. Vor allem sollte er (und generell jeder Angestellte) als wichtiger und entscheidender Faktor für den Unternehmenserfolg angesehen werden.

Die Mentalität großer Firmen sich externe Berater einzuladen, um „innovative” Ideen mit entsprechender Objektivität zu entwickeln, ist ein Widerspruch für die Zusammenarbeit aller Teams im Unternehmen. Der Unternehmer sollte die Verschiedenheit seiner Teams und die Individualität seiner Mitarbeiter nutzen und vielfältig für Entscheidungs-prozessen einbeziehen. Das schafft Vertrauen und fördert den Teamgeist. Digital Natives sind, insbesondere durch ihre Offenheit und Auseinander-setzung mit vielen Themen parallel in anderen Bereichen flexibel einsetzbar – wenn man so will – auch als externer Berater. Digital Natives geht es jedoch nicht nur um die Position im Unternehmen, sondern das Verfolgen von gemeinschaftlichen Zielen, Herausforderungen und der Freude am Arbeiten. Wir sind informiert, kennen uns in vielen Bereichen sehr gut aus, sind motiviert und lernbereit. Die Top-Entscheider sollten sich das zum Vorteil machen.

Was wir Digital Natives nicht sein wollen ist eine “Internetbewegung”, die kurzfristig revulotionäre Ideen hervorbringt, aber nicht die Dynamik entwickelt, diese auch umzusetzen. Wir wollen die Rahmenbedingungen für den Wertewandel gemeinsam erarbeiten, der sich im Moment abzeichnet. Es ist ein Wagnis und wir werden dabei Fehler machen – Digital Natives wie auch Unternehmer. Damit wir nicht in einigen Jahren darüber reden, was wir falsch gemacht haben, ist es jetzt an der Zeit diesen Wandel zusammen voranzubringen.

Eine Frage die wir nicht einfach beantworten können, weil wir in unterschiedlichen Zeitperspektiven leben. Philipp G. Zimbardo hat darüber in seinem Artikel in der aktuellen “Psychologie Heute“ berichtet. Zimbardo hat 1971 das Stanford-Prison-Experiment durchgeführt, bei dem in einem Gefängnis-Setting, Wächter und Gefangene eingeteilt werden, um das Gewaltverhalten von Menschen zu untersuchen. Bekannt ist uns dieses Experiment durch den 2001 mit dem gleichnamigen Titel erschienen  Film “Das Experiment” von Oliver Hirschbiegel. Vorlage für diesen Film bildete der Roman “Black Box” von Mario Giordano. Im Buch und Film kommt es zu einer Gewaltanwendung (bis hin zur Tötung) die dem eigentlichen Experiment nicht entsprechen. Dennoch finde ich das Experiment von Zimbardo ethisch bedenklich, auch wenn die Erkenntnisse die man aus dem Stanford-Prison-Experiment ziehen kann sehr aufschlussreich sein können. Erkenntnis um jeden Preis? Stellt sich für mich die Frage, wer bei diesem Experiment lieber in der Wächter und wer lieber in der Gefangenenrolle gewesen wäre? Die Antwort liegt auf der Hand.
So vie zu Zimbardo. Er hat außerdem den Luzifer-Effekt entdeckt, sein neuestes Buch ist “The Time Paradox”.

Zimbardo unterscheidet in seinem Artikel zunächst drei verschiedene Lebens- und Arbeitsstile die sich aufgrund der individuellen Zeitperspektive ergeben.

1) Der antizipatorische Zukunftsstil
die Person ist stark zukunftsorientiert, zielstrebig, beruflich erfolgreich, das individuelle Fortkommen hat einen hohen Wert, Hilfsbereitschaft gerät in den Hintergrund, sind weniger altruistisch.

2) Der stimulusorientierte Gegenwartsstil
hedonistisch, Genuss und Spaß stehen im Vordergrund, das Jetzt wird gelebt, vernachlässigen aber auch die eigene Gesundheit, sind sozialer und hilfsbereiter als Zukunftsorientierte

3) Der rekonstruierende Vergangenheitsstil
schwelgen entweder in nur positiven Erinnerungen oder hängen negativen Erlebnissen nach, neigen daher auch zu depressiven Stimmungen

Je nach Lebenslage können wir uns in einem dieser Stile befinden und wechseln. Weiteres dazu gibt es morgen, denn ich muss jetzt feiern gehen :)

Ich freue mich für das DNAdigital Buch das Vorwort schreiben zu dürfen. Warum überhaupt ein Buch ? Wir ticken doch digital? Nun ja, ginge es nach mir, hätte es auch ein Wiki getan, aber wir wollen den Entscheidern ein haptisches Erlebnis bescheren und was zum festhalten geben. Eine der Hauptforderungen überhaupt der Digital Natives (im weiteren hier DNs genannt) ist OFFENHEIT. Aus diesem Grund schreibe ich mein Vorwort direkt mal öffentlich.

The difference it makes
Wir Digital Natives, die net-generation, werden sehr kontrovers diskutiert. Während uns der Internetkritiker Nicholas Carr “Blödheit” bescheinigt, weil wir statt Bücher Podcasts hören und dadurch anders rezipieren, sind wir für den US-Bildungsexperten Marc Prensky die “Eingeborenen des Netzes”, die offen sind für Veränderung und wissbegierig. Digital Natives polarisieren. Warum? Wenn man sich die kritischen Meinungen durchliest, wird einem bewusst, was an den natives fremd ist, ist für die einen spannend, für andere bedrohlich. Kritik ist dennoch gut, denn sie schafft Klarheit für das, was wir auf Unternehmens- und Bildungsebene wirklich erreichen wollen: offene Strukturen, Experimentierbarkeit, Kreativität beim Umgang mit Problemen, die Bereitschaft Fehler als Chance zu sehen und Autonomie statt Kontrolle. Ist das überhaupt möglich in einem Unternehmen, das vor allem Leistung erbringen muss? Ja ist es und nebenbei muss ein Unternehmen auch einen Großteil neues Wissen generieren. Dafür eignet sich niemand besser als ein vernetzter und motivierter Mitarbeiter, der auch noch nach Arbeitsschluss Wissen aufnimmt und austauscht. Wenn früher die Einstiegsmotivation für einen Mitarbeiter das Gehalt war, ist es heute für einen DN unter anderem der Innovationsgrad der Firma und die persönlichen Wachstumschancen. Wir sind aktiv, online vernetzt und trennen dabei nicht zwischen Arbeit und Privatem. Und außerdem vertrauen wir auf unser eigenes Können, sind dadurch ungebundener. Das Thema Sicherheit spielt eine besondere Rolle. Sicherheit entsteht heute nicht mehr durch eine angemessene Vergütung, sondern es geht um Werte wie Selbstverwirklichung, Autonomiestreben, Ubiquität des Internets, der Glaube an The Wisdom of Crowds, Ständige Erreichbarkeit und Lernmotivation und die Möglichkeit diese im Unternehmen leben zu können. Wir möchten unseren Lebensstil jedoch niemanden als das Allheilmittel zu einem besseren Wohlstand und dem einzigen Weg zu Wissen erklären. Es geht darum das veränderte Wertesystem der DNs in die Unternehmen zu integrieren und unsere eigene Motivation zu sichern.

Vernetzung und jeder lernt von jedem
Mit dem DNAdigital haben wir den ersten Versuch gewagt, DNs und Top-Entscheider mit einander kommunizieren zu lassen und die Vor- und Nachteile einer neuen Unternehmenskultur zu diskutieren. Durch die Offenheit des Open Space sind dabei spannende Themen wie “das Spannungsverhältnis Unternehmen – Digital Natives” oder “CEO 2.0″ entstanden, die in diesem Buch nachzulesen sind. Der eigentliche Konflikt aber, dass der Mitarbeiter nach Autonomie strebt, der Top-Entscheider jedoch nach Kontrolle, ist nicht sonderlich neu. Bereits in den 60/70er Jahren hat sich ein Wandel von Pflicht- und Akzeptanzwerten zu Selbstentfaltungswerten vollzogen. Die Werte der DNs entwickeln sich ebenfalls auf diesem Kontinuum und nicht von vornherein nur Selbstentfaltung, denn dann würden wir wahrscheinlich gar nicht mehr arbeiten gehen. Man könnte jedoch sagen, dass mit der Vernetzung und dem Urvertrauen in das eigene Wirken, alte Mechanismen nicht mehr funktionieren und es die DNs leichter haben ihre angestrebte Position zu erreichen. Der Zielkonflikt kann im Unternehmen gelöst werden, indem dem Mitarbeiter Handlungsfreiräume und Entscheidungskompetenzen eingeräumt werden und vor allem indem jeder als entscheidender Faktor für den Unternehmenserfolg geschätzt wird. Ich habe schon oft beobachtet, dass sich große wie auch kleine Firmen gern externe Berater einladen, die dann ganz “innovative” Ideen bringen und die gewünschte Objektivität liefern. Nichts gegen externe Berater, der Job ist super, nur schneiden sich die Unternehmen damit ins eigene Fleisch, denn jeder Mitarbeiter ist, insbesondere durch die Abteilungsbildung, auch in anderen Bereichen flexibel einsetzbar, eben auch als externer Berater.
DNs geht es jedoch nicht rein um Position, sondern es geht darum, etwas voranzubringen, beruflich wie auch bei privaten Themen. Wir sind informiert über die Firma in der wir arbeiten, kennen uns in vielen Bereichen aus, sind motiviert. Das schlimmste was passieren kann, ist das wir den Spaß und die Herausforderung an der Arbeit verlieren. Die Top-Entscheider sollten sich das zum Vorteil machen.

Was wir DNs nicht wollen ist eine Internetrevolution oder als “Gefahr” für Unternehmen angesehen werden, sondern die Rahmenbedingungen für einen sich abzeichnenden Strukturwandel gemeinsam erarbeiten. Es ist ein Wagnis und wir werden dabei Fehler machen – DNs wie auch Unternehmen – jedoch ist es jetzt schon an der Zeit darüber zu sprechen und im Prozess der Veränderung den eigentlichen Wandel voranzubringen, damit wir nicht in 20 Jahren darüber reden, was wir falsch gemacht haben.