Um sich der Typenbildung von Mitarbeiter zu nähern, teilt Ramge zunächst in folgende vier Kategorien ein. Ausgehend davon, dass es in einem Unternehmen Höchstleister und Mindestleister sowie hoch Identifizierte (identifizieren sich mit Unternehmen, dessen Philosophie usw.) und nicht Identifizierte MA gibt, lassen sich folgende Kategorien bilden.

1. hoch identifizierte Höchstleister
2. nicht identifizierte Höchstleister
3. hoch identifizierte Mindestleister
4. nicht identifizierte Mindestleister

Den hoch identifizierten Mitarbeiter bezeichnet Ramge nun den “Wir-in-der-Firma” Typen. Er identifiziert sich sehr stark mit dem Unternehmen und hält es für genau die richtige Firma für ihn. Der Typus ist häufig in High-Konzernen anzutreffen und für diese ist er ein Idealfall, denn er trägt das “wir” auch nach außen. Die Anerkennung über den Arbeitgeber ist ihm sehr wichtig, er arbeitet ja nicht irgendwo. Und deshalb geht es ihm auch schlecht, wenn seine Firma leidet. Motivationstechnisch ist er gut gestellt, denn er hat immer eine machtvolle Position in der Firma (–> Geltungsstreben) und gleichzeitig Arbeit die ihm Freude bereitet.
Dennoch hat der Idealfall auch seine Schwächen, zum einen die der Überidentifikationen und möglicher Enttäuschung, zum anderen kann er schnell auch das Feld räumen, wenn ihm eine andere Organisation signalisiert “hier kommst du schneller ans Ziel”.

Den nicht identifizierten Höchstleister bezeichnet Thomas Ramge als “Der Söldner”. Söldner sind typische Vertriebler, denen es egal ist für wen sie arbeiten, hauptsache die Anreize stimmen. Die Qualität seiner Arbeit (er ist Höchstleister) ist genauso gut wie die des stark Identifizierten, nur das er aus einer anderen Motivation heraus handelt (–> extrinische Motivation; Status, Dienstwagen, BusinessClass). Insgesamt möchte er sich nicht von der Organisation abhängig machen, zumindest nicht emotional. Er ist stark leistungsmotiviert, denn wenn die Leistung stimmt, stimmt auch das Geld.

Kommen wir nun zu den Minderleistern. Wie stellen wir uns nun einen identifizierten Mindestleister vor? Es ist “der Verbitterte”, der nie die nötige Anerkennung, die versprochenen Positionen von seiner Firma, seinem Chef erhalten hat. Meist haben sie als “Wir-in-der-Firma” Leister begonnen und mit viel Engagement und Einsatz das Unternehmen vorangebracht. Bis sich irgendwann zeigte, dass er dafür keine Anerkennung, kein positives Feedback bekommen würde oder nur so lange, wie es der Firma gut geht. Stark identifizierte Mindestleister suchen eine “Familie” im Unternehmen und man sagt, dass sie über ein geringeres Selbstbewusstsein verfügen als beispielsweise die Hochleister. Verbitterte betreiben den Flurfunk im Büro sehr intensiv und neigen im Extremfall auch dazu Kundendaten der Firma weiterzugeben o.ä.

Die nicht identifizierten Mindestleister könnte man auch als “Faulenzer” oder “Unfähige” beschreiben, wobei zunächst zu unterschreiden ist, ob jemand einfach faul ist oder schlicht und einfach nicht kann (unfähig ist). Faulenzer ähneln den Verbitterten, allerdings hegen sie keine Pläne gegen das Unternehmen, sondern wollen einfach nur durchkommen. Identifikation mit sich selbst und genügend Selbstwert erhalten sie durch ihre Hobbies, wie Biken, Trekking, Tennis, Wandern. Der Typ Faulenzer ist in jedem Unternehmen und auf allen Stufen anzutreffen.
Dann gibt es noch die Unfähigen, die aufgrund eines übersteigerten Selbstbewusstsein mehr reden als sie wirklich können. Sie überschätzen sich selbst und sind sehr enttäuscht, wenn jemand anderes sie für ihre Unfähigkeit kritisiert.
Quelle: Brandeins, 11. Jahrgang, Heft 06 Juni 2009, S.84 – 89

Nun zur Motivation

Man kann grundlegend zwischen Machtmotivation, Leistungsmotivation und Anschlussmotivation unterscheiden. Es gibt Menschen, die arbeiten, um eine Position zu erlangen (Macht). Es gibt Menschen die gerne viel leisten, die Wissen aufbauen wollen (Leistung) und es gibt Menschen die vor allem den Austausch zu anderen Menschen suchen (Anschluss). Diese Motivationstypen können auf gemischt auftreten, beispielsweise Macht- und Anschlussmotivation (Macht bei vielen Menschen, Beeinflussung, Sicherheit), allerdings nicht alle drei zusammen. Weiterhin können folgende Bedürfnisse und Bestrebungen auf den Menschen motivierend einwirken:
Geltungsstreben: hohes Ansehen in Öffentlichkeit; Blockade wenn zu wenig Anerkennung im Privaten

Machtstreben (nach McClelland): beeindrucken, hat zwei Ausprägungen (kann sich Aggression ausdrücken oder in Altruismus, d.h. andere Menschen von einem abhängig machen, helfende Berufe), sich-stark-fühlen-Wollen, Umwelt/ Mitmenschen beeinflussen

Bedürfnis nach sozialer Zugehörigkeit: „In-Sein“, Angst vor Verlust wichtiger Bezugspersonen, Sehnsucht nach möglichst engen, intensiven sozialen Kontakten, nach Liebe

Bedürfnis nach Stressreduktion: seelischer und körperlicher Stress, Aktivierungsforschung: Überforderung (über längere Zeit hinweg zu schwierige oder zu viele Aufgaben) oder Unterforderung (Reizmangel, Langeweile, Abnormalität, sensory deprivation);

Bedürfnis nach Angstvermeidung: bedrohliche Situationen besonders intensiv wahrnehmen; nach Freud „Realangst“ und „neurotische Angst

Bedürfnis nach Autonomie: Selbststeuerung, Verursachung „von innen“, in sich selbst verankert sein, keinem Menschen oder Umweltgegebenheiten ausgeliefert sein,

Bedürfnis nach Effektivität: Handelnder Mensch – Kompetenzmotivation (Was kann ich?) „Selbstwirksamkeit“ nach Bandura, gestecktes Ziel aus eigener Kraft erreichen

Bedürfnis nach Handlungskontrolle: Wille, etwas Erreichen wollen und gleichzeitig Angst zu versagen, der Wille (Eigenverantwortung) ist nicht gleich Motivation (Verursachung)

Leistungsmotivation (LM): Erfolgsmotivation, also etwas besser machen oder Misserfolgsmotivation, also man fürchtet den Misserfolg bzw. glaubt dass dieser eintritt; in der Realität vermischen sich diese Faktoren; LM steht in Beziehung zu Leistungswerten, kognitiven und affektiven Persönlichkeitsmerkmalen

Sachbezogene Interessen (inhaltsspezifische Motivation): Interesse an einer Sache wegen „Wissensvorsprung“ (um anzukommen bei anderen) oder Faszination am Thema (Bedürfnis nach optimaler Aktivierung);
Konzept „inhaltsspezifische Motivation“ nach Nenniger, Hochleistungsmotivierte können Schwankungen im Interesse während des Problemlöseprozesses haben (Ermüdungserscheinungen, konkurrierende Leistungsanreize)

Bedürfnis nach Belohnung bzw. Strafvermeidung: positive, negative Verstärkung; Achtung bei materieller Verstärkung (extrinsisch) nur kurzfristige Motivation

Bedürfnis, sich mit dem Gemeinwohl zu identifizieren: als Einzelperson in Gemeinschaft eingebunden, angewiesen. Mensch als „Herdentier“: 1. soziale Verhaltensweisen, 2. egozentrische Strebungen

Bedürfnis nach Schutz und Hilfe: Bedürfnis eigene Existenz durch soziale Hilfe abzusichern & zu bereichern

Bedürfnis, sich in andere einzufühlen und ihnen zu helfen (Altruismus): die Hilfeleistung ist wahrscheinlicher, wenn wir selbst schon einmal in der Situation waren oder wenn jemand „nichts dafür kann“ oder wenn wir davon profitieren

Erkenntnisstreben: alle Menschen Philosophen, brauchen Erkenntnis oder ein eigenes Verständnis davon „was die Welt im Innersten zusammenhält“, Goethe/Faust. Geistige Leistung „an sich“ stimuliert, ist lustvoll, nicht wegen sozialer Anerkennung

Bedürfnis nach Vergleichen von Eigenem bzw. Bekanntem und Fremdem bzw. Unbekanntem: Entwicklung des eigenem Selbst durch Vergleich mit anderen,

Bedürfnis nach Gerechtigkeit: Glaube an eine gerechte Welt; Bedürfnis nach kognitiver Ordnung und Orientierung, nach sozialer Anerkennung (Selbstwertgefühl), Anwendung des kategorischen Imperativs nach Kant

Bedürfnis nach Anreizen, die in den Handlungszielen enthalten oder damit verknüpft sind (zielbezogene oder extrinsische Motivation): „um zu“, Anreize die „von außen“ kommen, Geld verdienen, sich viel leisten können

Bedürfnis nach Anreizen, die in der Tätigkeit selbst begründet liegen („Flow“-Erlebnis, intrinsische Motivation): keine Belohnung, sonst geht intrinsische Motivation verloren (meistens)

Bedürfnis nach optimaler Reizvariation und Aktivierung („Neugier“): mittlere Aktivierung nach Yerkes und Dodson, Überaktivierung führt zu Verkrampfung, „Reizhungrige“ („sensation seekers“) brauchen viele, starke Reize und viel Abwechslung, was bei anderen Menschen wiederum Abwehr auslösen würde.

Selbstverwirklichungsstreben (Bedürfnis nach Sicherung und Erweiterung der eigenen Existenzmöglichkeiten): Entfaltung, optimale Umwelt, klar Werden über Möglichkeiten und Unmöglichkeiten, Selbstwahrnehmung

All diese Faktoren beeinflussen uns bei der täglichen Arbeit und je nachdem wie wir dispositioniert sind, werd wir leistungs- oder macht- oder anschlussmotiviert sein. Außerdem kommt es ebenso darauf an, welchen Schwerpunkt wir generell der Arbeit bemessen oder ob die Arbeit nur ein “Brotjob” ist. Das alles trägt natürlich zur Identifikation im Unternehmen bei. Mit einem Unternehmen, welches es mir am ehesten ermöglicht, meine Bedürfnisse und Bestrebungen umzusetzen, werde ich mich stärker identifizieren als mit einem, welches mir diese Möglichkeiten nicht bietet. Das hat am Ende nicht viel mit der Firmenphilosophie zu tun, da die meist nur in eine Richtung abzielt und für den Unternehmenserfolg steht, nicht für die einzelnen, individuellen Ziele der Mitarbeiter. Ich glaube, es wäre aber viel wichtiger für einen Unternehmer herauszufinden, welche Ziele jede/r verfolgt, was den Mitarbeiter antreibt, ihn tagtäglich motiviert (oder motivieren würde) und je nachdem die Rahmenbedingungen individuell festlegt. Derzeit ist Arbeit so definiert, dass sich der Arbeitnehmner den Bedingungen des Arbeitgebers anpassen muss. Auch wenn der Job an sich interessant wäre, die Konditionen stimmen usw., wird oft ein System “mitverkauft” das vielleicht auf den neuen Mitarbeiter nicht passt. Beispielsweise ein wöchentlich festgelegter Tag an dem ALLE Mitarbeiter sich in einer Bar treffen. Der neue Mitarbeiter ist jedoch wenig anschlussmotiviert, vielleicht auch eher zurückhaltender und fühlt sich dadurch unwohl. So hat jeder Mensch andere Bedürfnisse, andere Bio-Rhythmen, andere Sicherungsbedürfnisse, intrinsische und extrinsische Anreize usw. Es gibt verschiedene Methoden diese herauszufinden, nur macht es keiner. Was alle machen, ist Leistung verlangen, durch Zeiterfassung gemessen. Wie man jedoch richtig die Motivation und Kreativität steigert, fragt sich kaum einer (Denkanstoß für alle Unternehmer).

Das Thema Leistungsmotivation ist im schulischen, wie auch beruflichen Kontexten immer wieder ein Thema. Ich möchte anhand der Theorie von Heckhausen versuchen zu skizzieren, dass sich die Bewertung der eigenen Leistung zum einen aus der Ziel- und Anspruchsniveausetzung ergibt und andererseits sich in der Kausalattribution von Leistungen, d.h. schreibe ich den Erfolg einer Arbeit mir selbst oder anderen Umständen/Glück zu.

1) Ziel- bzw. Anspruchsniveausetzung

Bei der Ziel- bzw. Anspruchsniveausetzung gibt es individuell Unterschiede. Man unterscheidet in Erfolgszuversichtliche bzw. Erfolgsmotivierte, die mittelschwere Aufgaben bevorzugen und haben realistische Ziele (Was kann ich, was nachher auch tatsächlich dabei herauskommt?).
Misserfolgsängstliche weichen auf entweder sehr leichte oder sehr schwere Aufgaben aus.
Grafisch dargestellt sieht das dann so aus:

Yerkes und Dodson haben bereits 1908 experimentell nachgewiesen, dass die mittlere Aktivierung (nicht Unter- oder Überforderung) bei anspruchsvollen Aufgaben die beste Leistung bringt. Bei zu hoher Aktivierung durch z.B. zu schwere Aufgaben ist das Niveau nicht zu bewältigen, man verkrampft.

Dies ist sehr wichtig bei der Gestaltung von Arbeiten, Schulaufgaben. Oft sind Erfolgszuversichtliche und Misserfolgsängstliche zu gleichen Teilen in den Klassen besetzt. Wenn ich nur Aufgaben wähle, die einen mittleren Schwierigkeitsgrad besitzen, schaffe ich nur günstige Leistungsumgebungen für Erfolgszuversichtliche.

2) Kausalattribution

Kausalattributionen sind subjektiv wahrgenommene Ursachen eines Handlungsresultates, d.h. ich kann mir meinen Erfolg/Misserfolg aufgrund meiner Anstrengung (Tüchtigkeit) oder unzureichenden Anstrengung erklären. Attributierungen (Zuschreibungen) können internal (die Person betreffen) oder external (die Umwelt betreffend), stabil (gleichbleibend) oder variabel sein. Daraus ergibt sich folgende Grafik:

Bernard Weiner hat dieses Modell noch um die Parameter kontrollierbar und unkontrollierbar ergänzt.

Generell gilt, dass external – variable Ursachenzuschreibungen sich negativ auf das Selbstbewusstsein eines Schüler/ einer Schülerin auswirkt. Dies erklärt auch, warum es Situationen in der Schule gibt, bei denen sich S/S trotz einer sehr guten Noten nicht freuen können. Sie glauben dann nicht, dass sie selbst etwas mit dem Ergebnis zu tun haben, sondern reines Glück gehabt haben. Deshalb ist es wichtig darauf zu achten, dass S/S spüren und wissen, dass sie etwas gut können.